Aller Anfang ist Agilität

Agilität wird wirtschaftlich relevanter

Nahezu alle Branchen befinden sich im Sog der Digitalisierung. Neue Wettbewerber, veränderte Kundenbedürfnisse mit klaren Vorstellungen von Produkten und Dienstleistungen, aber auch technologische Innovationen verändern die Märkte weltweit. 
Spätestens mit Ausbruch der COVID-19-Pandemie ist das Thema digitale Transformation in den allermeisten Berufsfeldern angekommen. Dabei sind Faktoren wie Agilität und Flexibilität mit der Verschiebung zu mehr mobilem Arbeiten und Homeoffice (be)greifbar und teils absolut notwendig geworden. Es wird immer offensichtlicher, dass Entwicklungszyklen für die Herstellung oft viel zu lang sind, dass Dienstleistungen eventuell schon morgen durch neue Services ersetzt werden müssen, weil Bedarfe sich ändern. Um schneller und flexibler auf die Anforderungen der Märkte reagieren zu können, reichen klassische Methoden und Modelle des Unternehmensmanagements nicht mehr aus.

Kleine Kurskorrekturen – große Wirkung

Doch Agilität im Sinne der Unternehmenstransformation betrifft längst nicht mehr nur Strategien, Prozesse und Technologien. Auch Mitarbeitende – insbesondere Führungskräfte – müssen lernen, mit der rasanten Geschwindigkeit von Veränderungen umzugehen. Vor allem aber müssen sie begreifen, dass Agilität alles andere als Chaos bedeutet: Agilität folgt klaren Regeln und Methoden.
In der Praxis zeigt sich das besonders dann, wenn ein externer Blick auf vorhandene Strukturen trifft. Häufig blockieren traditionelle Führungsstile mit unverrückbaren Vorstellungen von Arbeit und Geschäftsmodellen neue Marktentwicklungen und deren positive Auswirkungen auf das Business. Es fehlt an Mut, schnell zu agieren und auch radikale Veränderungen rasch zu adaptieren. Dabei geht es oft gar nicht darum, eine 180-Grad-Wende einzuleiten. Mitunter genügt bereits eine kleine Kurskorrektur, um mehr Kommunikation, Vertrauen und Neugier zu ermöglichen.

Teamleistung durch Leadership Development steigern

Ziel dieser neuen, agileren Unternehmensphilosophie muss es sein, nicht mehr nur mit klaren Entscheidungen in Sachen Unternehmensausrichtung zu glänzen. Agile Führungskräfte, sogenannte Servant Leader, zeichnen sich durch mehr Empathie und Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeitenden aus. Sie sichern Unternehmenserfolge, indem sie den Arbeitsgruppen mehr Raum zur Selbstorganisation und persönlichen Entfaltung geben. Unterstützt werden diese „weichen“ Faktoren dann durch bewährte Methoden und Modelle wie Design Thinking, Scrum oder Cynefin.
Hinzu kommen Toolsets, mit denen Teilnehmende aktiv die agile Transformation vorantreiben können. Dazu gehört der „Golden Circle“: Das fragenbasierte Kommunikationsmodell und Führungsinstrument unterstützt Führungskräfte dabei, Wissen auf eine strukturierte und damit nachvollziehbare Art zu vermitteln.

Messbarkeit über Umwege

Insbesondere für die Einführung von mehr Agilität in Unternehmensprozessen hat sich der Golden Circle als wichtige und wirksame Vorgehensweise etabliert. Aber auch die Empathy Map – ein einfaches, aber sehr wirkungsvolles Werkzeug, um Einschätzungen zur Wahrnehmungs- und Gefühlswelt von Zielgruppen zusammenzutragen – sowie das bekanntere Projekt­manage­mentwerkzeug Kanban Board zählen heute zu wichtigen Tools, um Agilität voranzutreiben.

Und doch bleibt trotz aller Regeln und Methoden klar: Messbar wird Agilität auch in Zukunft nicht. Echte Erfolge zeigen sich erst später – durch die Menge an Innovationen, die Anzahl der Sprints, den Umgang mit Veränderungen und die Zufriedenheit in der Belegschaft. Agilität bleibt ein kontinuierlicher Change-Prozess, der sich an Marktgegebenheiten und Trends orientiert, um in einer VUCA-Welt voller Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität wettbewerbsfähig bleiben zu können.